インサイドセールスのKPI設計：SDR・BDR別の指標一覧と設定手順

公開日 2026.08.25　更新日 2026.08.25　読了目安 約18分

インサイドセールスのKPIは、売上目標（KGI）から逆算して「成果指標 → 転換率 → 行動量」の3層に分解し、SDRとBDRで別々に設定します。他社の平均値を借りてくるのではなく、自社の実測値を起点にするのが原則です。

この記事では、目標設定の手順としてKPIツリーの作り方を数式付きで示したうえで、指標一覧と計算式、公開されている目安値とその出典、やってはいけない設計、見直しサイクルまでを扱います。

インサイドセールスのKPIとは：KGIから逆算する理由

KGI（Key Goal Indicator／重要目標達成指標）は「売上10億円」のような最終ゴール、KPI（Key Performance Indicator／重要業績評価指標）はそこに至る過程を測る中間指標です。インサイドセールス（以下IS）は受注そのものを担わないため、KGIをそのまま部門目標に置くと、自分たちのコントロール外の要因で評価が動いてしまいます。

一方で「架電数200件」のような行動量だけを目標にすると、今度は売上とのつながりが切れます。ISのKPIが担うのは、この2つをつなぐ役割です。

ISに固有のKPIが要る理由はもう1つあります。時間の使い方が構造的に細切れだからです。Salesforce「セールス最新事情」第6版（2024年3〜4月に実施、27カ国5,500人・うち日本300人が対象）によると、日本の営業担当者が1週間のうち営業活動そのものに費やせている時間は平均32%にとどまり、残りはデータ入力や資料作成に消えています。どの活動を増やし、どれを削るかを数字で決められなければ、この32%はさらに縮みます。

KPIは3層に分けて置く

実務で機能するKPIは、次の3層構造になります。

上から下へ逆算して数字を決め、下から上へ積み上げて達成を確認します。逆算せずに行動KPIから決めると、達成しても売上目標に届かない事態が起きます。

SDRとBDRでKPIを分ける理由と、それぞれの指標一覧

SDR（Sales Development Representative）は問い合わせ・資料請求・セミナー参加など、すでに接点のあるリードに対応する反響型。BDR（Business Development Representative）は接点のないターゲット企業へ能動的にアプローチする新規開拓型です。

この2つに同じKPIを課すのは、KPI設計で最も起きやすい失敗です。理由は3つあります。

1. 起点が逆：SDRは相手が動いた直後に対応する。BDRは相手が動く前に接触する
2. リードタイムが違う：SDRは当日〜数日で商談化する。BDRは初回接触から数か月かかることがある
3. 効く先行指標が違う：SDRはリード対応の速さ、BDRはターゲットリストの精度と接続率が成果を左右する

BDRに月次の商談数だけを課すと、リードタイムの長さゆえに数字が出ず、結果として短期で取れる相手ばかりを狙う「BDRのSDR化」が起きます。

目安の出典はExgrowthで、同社の実務経験に基づく値です。統計調査ではない点は後述します。

SDRのKPI項目

• リード対応時間：リード発生から初回接触までの経過時間。中央値と「◯分以内の割合」の両方を見る
• 接触率（コネクト率）：架電・メールのうち担当者と会話が成立した割合
• 有効会話数：課題や検討状況をヒアリングできた会話の件数
• 商談化数／商談化率：対応したリードのうち商談設定に至った件数と割合
• 有効商談数／有効商談率：フィールドセールス（FS）が「受注見込みあり」と判定した商談

BDRのKPI項目

• ターゲット企業数：アプローチ対象としてリスト化した企業数と、その精度（業種・従業員規模・役職の合致率）
• 接触社数／接続率：ターゲット企業のうち、担当者と連絡が取れた社数と割合
• パーミッション獲得率：連絡先の入手ではなく、商材への関心と継続接触の同意を得た割合。才流は「受注確度の高いターゲットにアプローチできていれば、おおよそ40％程度」を目安に挙げています（同社の実務経験に基づく値）
• 商談化数：パーミッション獲得後に商談へ進んだ件数
• 創出パイプライン金額：BDR起点の商談が持つ売上見込みの合計。単価の大きい大手が対象になるため、件数より金額で見る方が実態に合います

KPIツリーの作り方：売上目標から行動量まで逆算する

KPIツリーは、KGIを頂点に「KPI → 行動指標」へ枝分かれさせた設計図です。作る手順は、割り算を上から順に並べるだけです。

SDRの計算例

IS経由の新規受注目標を月1,000万円、平均受注単価100万円としたときの逆算です。

① 受注件数    = 1,000万円 ÷ 100万円      = 10件
② 有効商談数  = 10件 ÷ 受注率25%          = 40件
③ 実施商談数  = 40件 ÷ 有効商談率50%      = 80件
④ 設定商談数  = 80件 ÷ 商談実施率80%      = 100件
⑤ 対応リード数 = 100件 ÷ 商談化率20%      = 500件
⑥ アプローチ数 = 500件 × 平均フォロー4回  = 2,000回
⑦ 1人1日の行動量 = 2,000回 ÷（20営業日 × 3名）≒ 33回

各行の分母に入っている転換率（25%・50%・80%・20%）は、他社の平均ではなく自社の過去3か月の実測値を使います。実測値がまだない立ち上げ期は仮置きし、1〜3か月運用してから置き換えます。

このツリーの最大の効用は、現場の努力では埋まらない差分が見えることです。⑤で月500件の対応リードが必要と出たのに、マーケティングからのリード供給が月300件しかないなら、その時点で目標は達成不可能です。打ち手は「架電を増やす」ではなく、リード獲得数を増やすか商談化率を上げるかの二択になります。KPIツリーは、IS単体の目標であると同時に、隣接部門への要求仕様でもあります。

BDRの計算例

BDRはリードタイムが長いため、月次ではなく四半期で組みます。BDR経由の受注目標を四半期3,000万円、平均受注単価500万円（大手向け）とした場合の逆算です。

① 受注件数     = 3,000万円 ÷ 500万円      = 6件
② 有効商談数   = 6件 ÷ 受注率20%           = 30件
③ 実施商談数   = 30件 ÷ 有効商談率60%      = 50件
④ 接続社数     = 50件 ÷ 商談化率25%        = 200社
⑤ ターゲット社数 = 200社 ÷ 接続率20%        = 1,000社
⑥ アプローチ数 = 1,000社 × 平均5タッチ     = 5,000回
⑦ 1人1日の行動量 = 5,000回 ÷（60営業日 × 2名）≒ 42回

⑤の接続率20%は「1社に複数回・複数チャネルでアプローチした結果、最終的に担当者と話せた企業の割合」です。1コールあたりの接続率とは別物です。才流はBDRの電話について「ターゲット接続率は、時間帯によって高くても8.1％」という目安を挙げています（同社の実務経験に基づく値）。同じ「接続率」という言葉でも分母が違うと数字は倍以上変わるため、定義を先に文書化してください。

インサイドセールスのKPI指標一覧【定義・計算式・改善の打ち手】

活動量とプロセスのKPI

SLA（Service Level Agreement）は、部門間で「誰が・何を・いつまでに」対応するかを取り決めた合意を指します。「マーケがMQLを渡したらISは5分以内に一次接触する」といった約束を文書化し、その遵守率をKPIにします。

成果のKPI

商談化率の分母の取り方や、下がったときの原因別の打ち手は商談化率を上げる方法で詳しく扱っています。リード対応時間についてはスピードtoリードとはを参照してください。

インサイドセールスのKPI平均・目安値は「公開統計がない」が正解

「インサイドセールス KPI 平均」で調べても、統計的に信頼できる日本のBtoB調査は見つかりません。検索上位の記事が挙げる数字は、各社の支援経験に基づく目安であり、母数や調査手法が示されているものはほとんどありません。その前提で、どの範囲が語られているかを出典付きで整理します。

同じ指標名でも記事ごとに分母の取り方が違うため、幅の広い項目は自社の定義に読み替えてから使ってください。数値そのものより参考になるのが、リード経路で数字がどれだけ動くかの実例です。ferret Oneは自社のインサイドセールスで設定しているKPI数値を、リード経路別に公開しています。

コール数は何を分母にした回数か（1アポイントあたりか、一定期間あたりか）が元記事に明示されていないため参考程度に留めますが、比率は明快です。同じ組織・同じ人員でも、経路が変わるだけでコネクト率は2〜3倍、アポイント率は4倍動きます。他社の「平均」を自社の目標設定に持ち込んでも機能しないのは、この差が理由です。公開統計が乏しい以上、自社の実測をベースラインにし、前月比・経路別で追うしかありません。ホワイトペーパー経由リードの扱いはホワイトペーパーの作り方にまとめています。

やってはいけないKPI設計5パターン

1. 架電数だけを追う

最も多い失敗です。架電数は現場が最も操作しやすい数字なので、目標にすると達成されます。ただし達成の仕方が「つながりやすい既存リードへの再架電」「短い通話で切る」に寄り、接触率と商談化率が同時に下がります。架電数を置くなら、必ず総転換率（商談数 ÷ 架電数）とセットで見てください。

2. 「商談」の定義がFSと食い違っている

ISが「先方が話を聞いてくれた＝商談1件」と数え、FSが「決裁関与者と30分以上話せて初めて商談」と考えていれば、報告数と実感は永遠に一致しません。ISは目標未達を責められ、FSは「質の低いアポばかり」と不満を持ちます。KPIを決める前に、有効商談の条件（役職・課題の明確さ・検討時期など）をFSと文書で合意するのが先です。

3. 行動量KPIだけで、質の指標を持たない

活動量・転換率・成果の3層のうち、活動量しか見ていないパターンです。数字は毎週きれいに積み上がるのに受注が増えません。転換率KPIを1つ挟むだけで、どの工程が詰まっているかが見えます。

4. KPIの数が多すぎる

10個並べると、現場は何を優先すべきか判断できなくなります。主KPIを1つに絞り、その原因分析に使う補助KPIを2〜4個。これ以上は評価指標として機能せず、記録するだけの数字になります。

5. 他社の平均をそのまま目標に置く

前章のとおり、リード経路が違えば数字は数倍動きます。他社の目安は「桁が合っているかの確認」に使い、目標値は自社の実測から決めてください。加えて、リード供給量を無視してISだけに高い目標を課す設計も、構造的に達成不可能な目標を作る失敗にあたります。

KPIの見直しサイクルと週次・月次の運用

KPIは設定した瞬間から陳腐化します。頻度ごとに見る指標と決めることを固定しておくと、形骸化を防げます。

量から質へ切り替える判断基準は明快です。行動量KPIは継続して達成しているのに、商談化率が目標を下回っている状態が2か月続いたら、主KPIを架電数から商談化率や有効商談率へ移します。逆に接触率が安定せず変動が大きいうちは、まだ量のフェーズです。

週次の場で「数字が悪かった」と共有するだけでは何も変わりません。悪化したときに誰が原因を分析し、誰が打ち手を決めるかを事前に決めておくこと、そしてSFA/CRMへの入力ルールを統一して数字の定義がメンバーごとにぶれないようにすることが、運用の実質です。

AIの一次受付でKPIの前提そのものを変える

ここまでのKPIは、すべて「リードが発生したあとに追いかける」前提で組み立てられています。この前提のまま改善できる範囲には限界があります。リード対応時間を5分に短縮しても、相手が会議中なら電話には出ません。折り返しを待つ間に温度は下がり、接触率と商談化率は下がります。

そこで検討する価値があるのが、リードが発生した瞬間ではなく、訪問者がまだサイトを見ている最中に商談へつなぐ設計です。

ノンアポは、Webサイトにタグを設置すると、訪問者が「面談ボタン」を押して情報を入力するだけで、その場で担当者とのオンライン商談が始まるサービスです。商談開始まで最短30秒。担当者が出られないときは、候補日からその場で予約できます。初期費用0円、12ヶ月契約で月額9,900円／ID（税込）、6ヶ月契約で月額16,500円／ID（税込）です。

この仕組みを入れると、追うべきKPIの中身が変わります。

公開している実績は1件のみです。月間500UUのサイトで1か月計測したところ、ノンアポ経由の商談が6件、うち3件が成約しました。この受注率50%は商談→成約の割合であり、商談化率（リード→商談）とは別の指標です。詳細はアポなし商談で受注率50%の実例にまとめています。

加えて、Web接客チャットで訪問者の質問にAIが回答し、検討が進んだ相手を面談ボタンへ誘導するAI SDR機能も提供中です。この場合のKPIには「チャット起動数」「AI応答からの商談誘導率」といった項目が加わります。AIによる一次対応でISのKPIがどう変わるかはAI SDRとは？仕組み・種類・料金相場で整理しました。

日程調整の往復をなくす選択肢そのものについては日程調整をなくすという選択肢も参考にしてください。

よくある質問

KPIでダメな例は何ですか？

代表的なのは、架電数など行動量だけを目標に置く設計です。数字は達成されますが、つながりやすい相手への再架電に偏って接触率と商談化率が下がります。次に多いのが、FSと「商談」の定義を合意しないまま数字を追うケース。さらに、KPIを10個以上並べて優先順位が消える、他社の平均値をそのまま目標にする、といった設計も機能しません。

インサイドセールスのKPIの具体的な例は？

活動量では架電数・メール送信数・リード対応時間、転換率では接触率・商談化率・有効商談率・商談実施率、成果では有効商談数・受注率・創出パイプライン金額が代表例です。主KPIは1つに絞り、原因分析用の補助KPIを2〜4個添える構成が扱いやすくなります。SDRならリード対応時間、BDRならターゲット企業の接続率が先行指標として効きます。

インサイドセールスに求められることは何ですか？

第一に、リードが発生した直後に接触する速さです。第二に、短い会話で課題・検討時期・決裁関与者を聞き出し、FSが提案に入れる状態で渡すこと。第三に、今すぐ商談にならないリードを捨てず、検討が動いたタイミングで再度接触する継続力です。KPIも、この3つ（速さ・質・継続）に対応するよう組み立てると現場の行動と一致します。

インサイドセールスのKPIは何個が適切ですか？

主KPI1つ＋補助KPI2〜4個、合計3〜5個が目安です。それ以上は記録の手間が増えるだけで、改善アクションにつながりません。ただし階層は分けてください。日次で見るもの、週次で見るもの、月次で見るものを混ぜて毎回全部を確認すると、どの数字も意思決定に使われなくなります。

インサイドセールスの商談化率の平均はどのくらいですか？

日本のBtoBで統計的な公開調査はほとんどありません。才流が同社の実務経験から挙げる目安は、資料請求経由で10〜30%、セミナー経由で5〜10%、展示会や外部メディア経由で1〜5%です。同じ組織でもリード経路によって数倍変わるため、他社平均との比較ではなく、自社の経路別・前月比で追ってください。海外ベンチマークを含む平均値の整理と、下がったときの原因別の改善手法は商談化率を上げる方法にまとめています。

まとめ

• ISのKPIは「成果 → 転換率 → 行動量」の3層に分け、KGIから割り算で逆算して決める
• SDRとBDRは起点・リードタイム・効く先行指標が違うため、同じKPIを課してはいけない。SDRはリード対応時間、BDRは接続率とパイプライン金額が軸になる
• KPIツリーは部門目標であると同時に隣接部門への要求仕様。必要リード数が供給量を超えていれば、現場の努力では埋まらない
• 「インサイドセールスKPIの平均」を示す公開統計は乏しく、各社の目安は経験値。自社の実測をベースラインにするしかない
• やってはいけないのは、架電数だけを追う／商談の定義をFSと合わせない／質の指標を持たない／KPIが多すぎる／他社平均を目標にする、の5つ

まずは過去3か月の実績から、受注率・有効商談率・商談化率・接触率の4つを算出し、この記事の計算式に当てはめてみてください。必要な行動量が現在の体制で捻出できるかどうかが、その場で判明します。リード対応時間と商談化率を仕組みで改善したい場合は、ノンアポの無料相談で自社サイトに「その場で商談」を組み込む設計をご案内しています。

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